CASOS REAIS
O que acontece quando método vira operação
Casos documentados a partir de registros da época, entrevistas e evidências disponíveis, com resultados, contexto e limites de atribuição explicitados. Vinte e cinco anos de problemas comerciais diferentes, enfrentados em épocas diferentes.
2025 - 2026
ICP, canais e prospecção
2022 - 2023
Gestão, pessoas e execução replicável
2003 - 2013
Escala e processo que permanece
2001 - 2006
Lançamento, valor e grandes contas
TECNOLOGIA B2B - TELEVENDAS COM IA
O produto convencia. O desafio era encontrar quem podia comprar.
2025 - 2026
O ponto de partida. Uma empresa de tecnologia com um produto forte e um problema incomum: o desafio não era convencer, era encontrar. As vendas eram conduzidas pelo próprio CEO, a apresentação comercial já tinha boa maturidade e o perfil de cliente ideal estava relativamente bem definido. O problema aparecia antes da venda: encontrar empresas que, além de reconhecer o problema, tivessem uma operação com perfil e porte capazes de justificar o projeto.
Em um mercado dominado por grandes equipes de venda externa e por operações internas muitas vezes mais receptivas do que ativas, o perfil procurado representava uma parcela pequena das empresas abordadas. Na busca direta, de cada dez empresas interessadas, apenas duas ou três tinham equipe de venda interna e, entre elas, normalmente uma apresentava o porte necessário para tornar o projeto viável.
O que construímos. O trabalho aconteceu ao longo de onze meses, entre outubro de 2025 e agosto de 2026, e começou pela investigação do produto, proposta de valor, perfil de cliente, processo existente e prioridades comerciais. Na sequência, um mês de visitas conjuntas colocou as hipóteses em campo e gerou novos contratos recorrentes sobre uma base ainda pequena. Foi o período de participação mais direta nas vendas.
A partir daí, estruturamos processos, sistemas e rituais comerciais, política de preços e a forma de conduzir negociação e fechamento. Nas etapas seguintes, o CEO permaneceu à frente dos fechamentos, com o trabalho de consultoria apoiando a operação, as oportunidades e a abertura de novos caminhos para chegar ao mercado.
O giro de canal. Um dos principais aprendizados aconteceu quando mudamos onde procurar. Depois de testar diferentes formas de prospecção contra um perfil raro, eventos ligados a associações, grupos e fornecedores que atendiam aquele mesmo mercado mostraram uma dinâmica diferente. Em vez de procurar uma a uma as empresas certas, passamos a atuar em ambientes onde elas já estavam concentradas e onde parte delas procurava espontaneamente o estande. A mudança trouxe uma conclusão simples: quando o cliente é raro, prospectar melhor não significa necessariamente abordar mais. Pode significar escolher melhor onde procurar.
O que aconteceu no período. A receita recorrente cresceu de forma relevante durante o projeto, e as estruturas comerciais construídas permaneceram em uso. Esse crescimento não é apresentado aqui como resultado exclusivo da consultoria. A maior parte dos fechamentos posteriores foi conduzida diretamente pelo CEO. A contribuição que o caso permite sustentar é mais específica: estruturação dos processos, sistemas e rituais de vendas, abertura de canais e conexões, política de preços e processo de negociação e fechamento.
Em determinado momento, a prioridade da empresa também mudou. Estruturar a entrega dos projetos conquistados passou à frente de continuar acelerando a expansão comercial. A retomada ficou prevista para uma etapa seguinte, já incorporando processos testados durante o período.
O que aprendemos. Nos últimos meses do trabalho, testamos um modelo de prospecção por redes sociais, especialmente LinkedIn e WhatsApp, que demonstrou capacidade consistente de chegar a CEOs e diretores de médias e grandes empresas. Se começássemos novamente, esse trabalho entraria muito antes. Mais importante: foi dentro deste projeto que aconteceu a primeira grande validação do modelo de prospecção por redes sociais que a Sales B2B passou a desenvolver posteriormente. Por isso, este caso não registra apenas uma operação que evoluiu. Registra também um ponto de origem do trabalho que fazemos hoje.
O gargalo não era convencer. Era encontrar.
SOFTWARE B2B - AUTOMAÇÃO DE EQUIPES DE VENDA EXTERNA
De uma venda concentrada no fundador a uma operação comercial nacional
2003 - 2013
O ponto de partida. Uma empresa de software B2B do Nordeste, com produto competitivo e ambição nacional, mas ainda sem uma operação comercial estruturada. As vendas estavam concentradas no fundador, a base instalada era pequena e crescer fora da região de origem exigia vencer barreiras de confiança, posicionamento e acesso ao mercado.
O que construímos. Ao longo do período, estruturamos com a equipe uma operação comercial completa: pessoas, ICP, preço, canais, demonstração, processo, CRM, indicadores, treinamento e gestão. O trabalho foi formalizado em manuais comerciais, procedimentos e treinamentos que definiam desde prospecção e diagnóstico até proposta, decisão e pós-venda.
Uma das primeiras decisões foi também uma das mais importantes: não discutir preço antes de o cliente compreender o valor. Naquele mercado, era comum a conversa começar pela tabela. Invertemos essa ordem: primeiro entender o contexto, demonstrar capacidade e construir valor; depois discutir preço.
O que aconteceu no período. Em dez anos, a base instalada cresceu mais de dez vezes. Em 2010, a solução já estava presente em uma parcela relevante das cem maiores distribuidoras e atacadistas listadas pelo principal anuário setorial do país, em um momento em que a operação já havia alcançado presença nacional. Os documentos da época registram também 600 bases instaladas e 20 mil usuários naquele ano.
O que permaneceu. Esta é a parte mais importante do caso para mim. Saí em 2013. O profissional que recrutei em 2006 dirige a área comercial da empresa até hoje. Em uma conversa recente, ele afirmou que a forma de conduzir uma oportunidade da entrada no funil até o fechamento continua muito parecida com a construída naquele período. Também lembrou que apresentar valor antes de discutir preço, algo visto como quase "criminoso" na época, tornou-se uma prática hoje amplamente aceita em vendas complexas.
O teste mais interessante é o que continua funcionando anos depois, executado por outras pessoas, sem depender de quem iniciou a construção.
O limite deste caso. Uma década de crescimento nunca tem uma causa única. Havia produto competitivo, mercado, liderança, relacionamento e uma equipe que construiu junto. O que este caso sustenta é mais específico: durante esse período, uma capacidade comercial antes concentrada em poucas pessoas foi transformada em equipe, processo, materiais, treinamento, tecnologia, indicadores e gestão. E parte importante dessa forma de operar permaneceu depois da minha saída. O caso termina em maio de 2013; o que aconteceu depois pertence a outra gestão e não entra nesta análise.
Método que depende da presença de quem o desenhou não é método. É estilo pessoal.
SOFTWARE B2B - ERP PARA GESTÃO DE DISTRIBUIDORES
De um novo ERP à abertura das grandes contas do mercado
2001 - 2006
O ponto de partida. Um novo ERP para distribuição chegava ao mercado com produto forte e tudo por construir do lado comercial: posicionamento, preço, processo e os primeiros clientes de referência. Em um setor no qual confiança e referência têm peso decisivo, levar um produto novo ao mercado era tão desafiador quanto desenvolvê-lo.
O que construímos. Estruturamos a operação comercial para esse lançamento: posicionamento, método, processos de venda e uma estratégia deliberada que começou pelas grandes contas, capazes de dar legitimidade ao novo produto, e depois avançou para as empresas médias.
A evidência mais concreta. No primeiro ano, o mesmo escopo de implantação passou a ser vendido por quase sete vezes o padrão praticado pelo mercado, sem ampliar o conjunto de produtos e serviços incluídos. A mudança veio de duas frentes relacionadas: a forma de apresentar e construir a percepção de valor do projeto, e a decisão de buscar empresas de maior porte, capazes de perceber e capturar melhor esse valor.
O que aconteceu no período. Ao fim do período, 14 das 50 maiores distribuidoras e atacadistas listadas pelo principal anuário setorial do país eram clientes. A empresa cresceu como um todo naquele ciclo, e este caso não atribui esse crescimento à atuação comercial: o que ele sustenta, com lastro em propostas e contratos da época, é a construção da operação e o novo patamar de valor do projeto.
O que aprendemos. Teria começado antes a formação de uma equipe comercial, ampliando a estrutura gradualmente. Construir uma forma melhor de vender não era suficiente; era preciso transformá-la em capacidade de outras pessoas. Essa aprendizagem aparece, resolvida, no caso seguinte.
Valor percebido abre a porta. Método transforma a oportunidade em mercado.
FINTECH B2B - GESTÃO DE ABASTECIMENTO
De práticas individuais a uma operação replicável
O ponto de partida. Uma empresa de serviços de gestão de abastecimento para transportadores crescia rapidamente, mas o próprio fundador identificava um limite: as vendas aconteciam, porém muito do resultado ainda dependia da experiência, disciplina e forma de trabalhar de cada vendedor. Para continuar crescendo, era preciso transformar práticas individuais em uma operação comercial mais replicável.
O negócio tinha uma característica que tornava esse desafio ainda maior: o mesmo cliente podia comprar todos os dias. Nesse regime, perder participação dentro de uma carteira não acontece necessariamente de uma vez. O volume pode cair aos poucos, rota por rota, abastecimento por abastecimento. A empresa já tinha dados e sistemas. O desafio era fazer com que a informação gerasse ação.
O que construímos. Ao longo de treze meses, entre o fim de 2022 e o fim de 2023, redesenhamos com a equipe a lógica de gestão comercial. A unidade principal de acompanhamento passou do faturamento para o volume, reduzindo o efeito das oscilações do preço do combustível sobre a leitura da performance.
Cada carteira passou a ser analisada também pelo potencial do cliente, e não apenas pelo histórico. O processo foi dividido em fases operacionais, com responsabilidades, critérios e próximas ações mais explícitos. O acompanhamento passou a distinguir clientes novos, clientes que ampliaram volume, clientes recuperados e clientes em queda. A rotina completava o sistema: reuniões semanais, CRM atualizado, metas de atividade e uma regra simples que dizia muito sobre a mudança pretendida: toda ação realizada com um cliente deveria gerar uma próxima ação, com data.
Assim, o indicador deixava de servir apenas para explicar o que havia acontecido. Passava a ajudar a decidir o que fazer a seguir, com qual cliente e por quê.
O teste mais importante foram as pessoas. Vendedores novos foram formados dentro do processo, com treinamento e acompanhamento recorrentes. Mesmo sem depender da experiência acumulada dos profissionais mais antigos, alguns começaram a alcançar resultados comparáveis e, em determinados momentos, superiores aos de vendedores veteranos. Isso não prova que o processo, sozinho, produziu o resultado. Mas trouxe um sinal importante: parte relevante do conhecimento comercial podia ser ensinada, acompanhada e reproduzida.
O que aconteceu no período. A operação passou a contar com um sistema documentado de gestão comercial, em uso simultâneo por três equipes. Os registros da época mostram ainda que, no período do trabalho, a curva de volume, que vinha desacelerando mês a mês, voltou a acelerar. Esse resultado precisa ser lido dentro de um contexto mais amplo: a empresa já estava crescendo, contratou pessoas e realizou outros investimentos. Por isso, este caso não atribui todo o crescimento à intervenção comercial. O que ele permite demonstrar com mais segurança é a construção e a implantação do mecanismo de gestão que passou a sustentar a execução.
O que aprendemos. Anos depois, o principal executivo da época resumiu o que considera ter permanecido: o método continuou sendo utilizado por profissionais que ficaram na operação. Na definição dele, uma das capacidades construídas foi "a capacidade de pegar pessoas comuns e transformá-las em extraordinárias". Uma empresa não escala dependendo de encontrar vendedores extraordinários. Ela escala quando consegue transformar o que funciona em processo, ensinar esse processo a pessoas diferentes, acompanhar a execução e melhorar o sistema continuamente.
2022 - 2023
Indicador que não muda a próxima ação é só relatório.